Het FS-X projectteam doet zijn best om alle gefragmenteerde processen in de organisatie onder te brengen in één naadloze technologie. Ze beseffen echter dat ze niet snel genoeg gaan en dat er veel weerstand is van verschillende teams binnen de organisatie. Uit hun gesprekken wordt duidelijk dat de belangrijkste reden voor de trage vooruitgang is dat de meeste verschillende teams verschillende verantwoordelijkheden en leiders hebben. Terwijl sommige groepen nauw moeten samenwerken om uit te zoeken hoe nieuwe technologieën kunnen worden ingevoerd, kunnen andere het niet eens worden over wat die technologieën zouden moeten zijn. Een reorganisatie zou een geweldige manier zijn om iedereen in één keer op één lijn te krijgen rond een gemeenschappelijke visie en structuur. Maar wie zal deze verandering leiden? Wie zal deze reorganisatie leiden? Wat gebeurt er als iemand het reorganisatieplan niet goed vindt? De reorganisatie heeft geresulteerd in ontslag van veel werknemers. En hoe zit het met de weerstand van sommige teamleden?

Hoe verandering te leiden als er geen duidelijke richting is

De meeste mensen willen dat hun organisatie snel overschakelt op nieuwe technologieën en nieuwe manieren van werken. Maar misschien is er geen duidelijke richting waarin de organisatie zich kan bewegen. Dit kan gebeuren omdat de organisatie nog nieuw is of omdat de huidige manier van werken nog goed genoeg is, maar niet optimaal. In deze situaties kan het moeilijk zijn om te weten hoe verandering te leiden.

Om verandering te gaan leiden, moet je eerst uitzoeken waar je als organisatie naartoe wilt. Dit kan moeilijk zijn omdat u nog niet alles weet over uw organisatie. Om te beginnen met het leiden van verandering, moet je eerst uitzoeken waar je als organisatie naartoe wilt. Dit kan moeilijk zijn omdat je nog niet alles weet over je organisatie.

Hoe weerstand verminderen als er geen duidelijk pad is

De reorganisatie zal zowel voor de medewerkers als voor hun leiders veranderingen met zich meebrengen. Terwijl veel werknemers enthousiast zijn over de nieuwe structuur, vrezen anderen het onbekende. Ze kunnen bang zijn voor de verandering of de noodzaak ervan in twijfel trekken. Dit geldt vooral als ze in een organisatie hebben gewerkt die niet erg wendbaar is of als ze gewend zijn aan de huidige manier van werken. Deze werknemers kunnen zich verzetten tegen de reorganisatie en proberen de verandering zo goed mogelijk tegen te houden. Om weerstand te verminderen als er geen duidelijk pad is, moet je de werknemers en hun managers voorlichten over de voordelen van agile of lean manieren van werken. U moet hen laten weten dat agile en lean organisaties flexibeler zijn, lagere kosten hebben en sneller kunnen reageren op de steeds veranderende bedrijfsbehoeften. U kunt hen ook laten weten dat flexibeler zijn niet betekent dat uw organisatie minder solide is, het betekent alleen dat u wendbaarder bent.

Wie wordt de "slechterik" in de nieuwe organisatie?

Meteen nadat u de reorganisatie hebt hervat, moet u bedenken wie de leiders zullen zijn in de nieuwe organisatie. Maar wie wordt de "slechterik" in de nieuwe organisatie? Dit klinkt misschien een beetje vreemd, maar dit is belangrijk. Afhankelijk van de manier waarop de reorganisatie wordt uitgevoerd, kan één persoon de slechterik zijn in de ogen van sommige werknemers. Zij kunnen zich tegen deze persoon verzetten en proberen de reorganisatie zo goed mogelijk te verhinderen. Dit klinkt misschien een beetje vreemd, maar dit is belangrijk.

Conclusie

Organisaties moeten soms hun structuur reorganiseren om iedereen in één keer onder één gemeenschappelijke visie en structuur te brengen. Dit kan gebeuren omdat de organisatie nieuw is of omdat de huidige manier van werken niet optimaal is. Een reorganisatie leidt in sommige situaties tot ontslag. Er kan weerstand ontstaan als er geen duidelijk pad is om vooruit te komen. Slechteriken houden misschien gewoon niet van verandering, en sommige teamleden houden misschien gewoon niet van de reorganisatie.